摘要
1. 年輕一代伙伴不是不愿努力，只是他們努力的方式與我們過去習慣的不同。他們追求自主性、自我實現與即時回饋，而非長遠的組織承諾或職位頭銜。

2. 激發員工意愿的第一步是「理解與接納」。學會用問的，而不要用猜的。

3. 在年輕一代伙伴的眼中，權威不是來自你的職稱，而是你能否理解他、尊重他、愿意陪他成長。

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破解動機背后的核心需求
艾莉，你最近的項目做得非常出色，客戶給了很高的評價。部門下個月會有一個副理的空缺，我覺得你是最適合的人選。你有興趣嗎？

主管麥克說這話的時候，語氣充滿期待，像是在送上一份精心準備的禮物。但面前的艾莉卻只露出一抹禮貌的微笑，輕輕說了句：謝謝你提拔我，但我覺得現在這樣就很好了。

麥克一聽愣住了。他不是第一次遇到這種反應，卻還是感到困惑：艾莉是團隊里最聰明、最有潛力的人之一，從項目管理、數據分析到跨部門協作都游刃有余，照理說，應該是「升遷組」里的種子選手。可這已經是他第三次主動跟她談升遷，但是艾莉連續三次都婉拒了。

那……未來有沒有什么你想發展的方向？我們可以安排更多資源幫助你成長。麥克試著從發展的角度來激勵艾莉。

我目前覺得現在工作與生活平衡蠻好的，也還不急著想太多未來的事，就這樣先做著也不錯啊。艾莉坦率地回答。

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艾莉離開后，麥克坐在辦公桌前，心中充滿疑問。他開始懷疑自己是不是與年輕一代脫鉤了？他思考著：

為什么現在的年輕一代伙伴，對升遷沒有興趣？
為什么加薪不再是最強動機？
為什么愿意穩穩地把事情做好的人，卻不愿意往上走？

而最令他頭痛的是，他不知道該怎么引導，也不知道按哪一個「動機按鈕」，才能讓艾莉這樣的優秀伙伴真正投入、成長，甚至接棒領導任務。

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當今職場中，上述的對話場景正在頻繁地上演。在我的課堂上，許多主管都反應，年輕一代伙伴似乎「不太追求升遷」、「對職涯發展反應平淡」、「工作完成即可，無意深耕發展」。這群人不僅才華出眾，效率極高，甚至擁有許多出色的專業技能；但是一談到未來的職涯規則，他們往往輕描淡寫地說：「現在這樣挺好的」、「我沒有想當主管，太累了」。

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這樣的態度，正是「躺平文化」在職場中的體現。所謂「躺平」，不是不工作，而是選擇不再為傳統定義的成功而拼搏。他們追求的是生活與工作的平衡，珍惜自己的心理健康與個人時間。從主管的角度來看，這樣的部屬難以激勵、不愿全心投入，甚至會自我懷疑：我還能帶動這樣的伙伴嗎？

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事實上，這樣的伙伴并非沒有動機，而是他們的動機來源與過去不同。年輕一代強調的是自主性、自我實現與即時回饋，而非長遠的組織承諾或職位頭銜。他們在乎的不是「職級」的晉升，而是生活品質與做自己喜歡的事。

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那么，身為領導者，我們該怎么辦？

運用情境領導，找到激勵年輕一代的切入點
這正是情境領導能派上用場的時刻。因為情境領導的核心原則就是：根據部屬特定任務的「績效準備度」，調整你的領導方式。

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如果一位年輕一代伙伴在某項任務上表現出色，適合運用S4授權型領導風格，給予他自主權，尊重他的工作節奏與方式，并從任務本身創造意義感與成就感。你可以問他：　

「你最近這個項目完成得很棒，你最有成就感的部分是什么？」
「這個任務還有沒有你想優化或挑戰的空間？」
「如果有個相關領域的任務讓你主導，你有興趣試試看嗎？」

這樣的提問可以啟動他的內在動機。你可以引導他自己看見工作的價值與可能性，也尊重他不想追求主管職位的選擇，但也許會在對的時間點，引發他對職位晉升的好奇與動機。

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除了運用情境領導中的風格調整來因應下屬不同的績效準備度外，激勵年輕一代伙伴的方式還可以搭配以下幾種心理動機與管理手法，來激發他們更高的投入感與主動參與的意愿：

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1. 重視「目的感」而非「職務名稱」或「KPI」
年輕一代不是為了加薪升官而努力，他們更在意「為什么要做這件事？」
建議做法：

．清楚說明任務的意義與影響，例如：「這個項目會直接幫助用戶更容易完成工作，讓我們的產品更貼近人心。」

．把任務連結到團隊或企業的愿景，而非僅是KPI，例如：「我們這次的轉型計畫，是為了更好的解決客戶的難題，幫助客戶更成功。」

動機來源：貢獻感與價值感。

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2. 給予「自主權」與「選擇權」
與其硬派任務，不如讓年輕一代伙伴感受到「我有選擇」。
建議做法：

．給他兩個項目選擇，例如：「A工程項目是新市場的測試，B工程項目是優化現有流程，你對哪一個比較有興趣？」

．鼓勵「提案制」，讓他們針對自己的任務提出新的做法或改善提議，成為任務的主導者。例如：針對我們出貨流程的改善方案，非常歡迎你提出幾個改善建議，我們下周一好好來討論。

動機來源：自主性與參與感。

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3. 設計「成就感」的回饋機制
年輕一代伙伴在乎快速回饋，他們不想等年終發了才知道做得好不好。
建議做法：

．針對達成小進步、小里程碑給予肯定。例如：你這份簡報我剛看完，設計架構比上次進步非常多，尤其是前兩頁的問題定義寫得很清楚。

．在任務完成前，階段性給予正向回饋與具體建議。例如：你這次針對使用者訪談的切入角度很棒，數據也分析地很有深度。

動機來源：即時獲得成就與成長。

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4. 創造「學習機會」與「職能成長」
年輕一代伙伴重視個人成長勝于升遷。
建議做法：

．提供橫向輪調、項目參與的機會。例如：針對這次參與公司永續小組推動項目，你學到了什么？有什么是你最有成就感的？

．每次任務結束安排「學習反思會議」，強調從任務中學到什么，而不是只看績效。例如：這次的任務目標你達到不錯的成果，我想了解的是，從這里面你學到了什么？

動機來源：成長感與未來職能的提升。

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5. 建立「參與式對話文化」
他們不喜歡權威式命令，更愿意參與開放透明的對話。
建議做法：

．建立固定的「一對一輔導會議」對話節奏，不只談績效，也談成長與感受。例如：「最近項目做得還順利嗎？這次不講數字，我比較想聽聽你的想法。」

．主管先分享自己近期的學習，再請對方聊聊最近的想法與困難。例如：「謝謝你愿意講出來遇到的困難。你需要我從哪個部分協助你？我們可以一起想辦法。」

動機來源：被理解與情感支持。

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激勵的重點不再是「控制」，而是「共創」
年輕一代伙伴不是不愿努力，只是他們努力的方式與我們過去習慣的不同。透過情境領導并搭配以上這些方法，與年輕一代伙伴一起共創、共識、共成長。最后你會發現：當你尊重他們的內在驅動因子，他們會回報你更多的投入與貢獻。

我建議各位領導者，若要正確了解員工的內在驅動因子：應該用問的，而不要用猜的。領導者不要用自己的激勵動機來套在員工身上：對你有激勵作用的不見得同樣能激勵他人。這也是情境領導的信念：了解個體的動機來源和需求，然后調整領導方式。

若想要有效激發年輕一代員工的意愿，可以先從了解他們開始。建議可以進行一次深度對話，不是以主管的身份去「規則」他的未來，而是作為一個伙伴，去了解他真正想要的是什么。比如，你可以問他：「你在這份工作中最享受的是什么？有什么事情能讓你感到特別有成就感？」這里有一個很棒的工具「留任訪談（Stay Interview）」，可以幫助你更了解他們的工作動機與職涯發展的關注點。

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留住訪談關鍵六問題
主管與員工進行「留任訪談」來了解那些激勵因素是他們在意的，你可以詢問以下六個關鍵問題：

1. 當你開始每日工作時，你期待什么？
2. 目前你在工作中的成就感是什么？
3. 你覺得目前在工作中有什么學習和發展？
4. 你希望在工作中得到怎樣的認可？
5. 我能做什么來讓你的工作變得更好？
6. 未來六個月你有什么期待？

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這些問題可以讓主管更清楚年輕一代員工的內在需求。但如果他的答案還是很模糊，可以改用「S1告知型」的領導風格來幫助他發掘可能的選項。比如，提供一些他可以參與的項目，或者安排他去學習新的技能，讓他看到更多的可能性。當他逐漸了解自己的潛力時，意愿也會隨之提升。這些做法比較像是在「引導」而不是「命令」。對年輕一代的員工來說，他們不希望被指揮，而是希望被啟發，特別是個人的承諾與動機部分；當你能提供選擇的空間和支持的環境，他們會更加愿意主動探索自己成長的可能性。

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如果你已經試了這些方法，年輕一代員工還是不為所動，那就轉而尊重他們的選擇。不是每個人都想要追求更高的職涯目標，但這并不代表他們無法為團隊做出重要的貢獻。主管需要專注幫助員工在現有的角色中做到最好；激發員工意愿的第一步是「理解與接納」，然后根據他們的需求調整領導方式，而不是將期待強加在他身上。

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「Leader領導者」：從「L」做起，Listen & Learn, then Lead先傾聽并學習，再領導。 「學習」對方的觀點，真正理解對方的想法。

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在年輕一代伙伴的眼中，權威不是來自你的職稱，而是你能否理解他、尊重他、愿意陪他成長。情境領導不是「說教式」管理，而是一種高敏感度的「動態調整領導力」——你觀察他現在在什么狀態（特定任務的績效準備度），給出剛剛好的支持與指導。

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所以，當你遇到「現在這樣挺好的」的回應，不必急著說服，不妨先問一句：「那你會希望未來的工作狀態有什么不同？我可以幫上什么忙？」。學習用提問引導出「他想成為什么樣的人」而非「你希望他做什么」，真誠地提問與傾聽——就是你啟動連結、點燃動機的起點。